Redes de transporte, suministro y distribución en la Smart City

Redes de Transporte

Es sabido que hoy en día las ciudades representan alrededor de las tres cuartas partes del consumo de energía, y el 80% de las emisiones de CO2 a nivel mundial, y que constituyen el mayor reto para cualquier política medioambiental. Para afrontar el desarrollo urbano continuado, se necesitan nuevas formas de gestionar las ciudades y hacerlas más eficientes.

Al debatir iniciativas para las ciudades, debemos incluir en ellas cómo lograr que el tráfico motorizado se mueva del modo más eficiente y efectivo posible por unas calles abarrotadas: para lograr este objetivo, es esencial la disponibilidad de big data, técnicas de análisis e inteligencia artificial. La convergencia entre la tecnología digital y el mundo de la energía, o Energía 3.0, allanará el camino hacia un nuevo ecosistema de servicios que permitirá lograr el doble objetivo de mejorar la calidad de vida y reducir el consumo de energía. El enfoque desde las smart cities facilitará el uso de datos de acceso abierto -abriendo la puerta a nuevos servicios urbanos tales como mejores conexiones de transporte- si las administraciones locales asumen una mayor responsabilidad para garantizar la recogida y el acceso público de estos datos. Por ejemplo, una smart city que trabaje con datos para predecir los patrones de tráfico podría permitir la gestión automática y en tiempo real de las congestiones de tráfico, en vez de limitarse a las acciones reactivas.

Las Smart Cities se enfrentan, entre otros, a un ambicioso reto relacionado con la gestión del tráfico: se trata de minimizar el consumo de energía mientras que, simultáneamente, se debe ofrecer a los ciudadanos sistemas inteligentes de primera clase para la distribución urbana de mercancías y la gestión de residuos. En el presente artículo introduciré inicialmente un breve resumen de la situación actual en relación a la “contratación baja en carbono”  (Low Carbon Procurement) y propondré una definición para la gestión de la cadena de suministro baja en carbono. (LCSCM por sus siglas en inglés). Posteriormente ofreceré una visión de conjunto sobre las estrategias para gestionar la complejidad en la cadena de suministro de las Smart Cities.

La contratación baja en carbono y la gestión de la cadena de suministro

Coche FuturoLa contratación puede definirse como una de las tres etapas fundamentales de la cadena de suministro: contratación, producción y distribución. La contratación puede desempeñar un papel fundamental en la reducción de los niveles de gases de efecto invernadero (GHG por sus siglas en inglés) y en el apoyo a los ajustes que debe realizar la industria para adaptarse a unos procesos y productos con baja producción de carbono. Es uno de los temas en los que hace énfasis la estrategia para el crecimiento sostenible “EUROPE2020”, que lo considera un instrumento clave para facilitar el direccionamiento de Europa hacia una economía baja en carbono (EC, 2010a). Si consideramos las cuantiosas sumas que los gobiernos desembolsan continuamente en contratación pública, -cada año las autoridades administrativas Europeas gastan el equivalente al 16% del PIB de la UE en la compra de bienes y servicios (CEC, 2008)- resulta sorprendente el poco interés que se ha dedicado a su papel e influencia en relación a las prácticas de contratación sostenible. Hace ocho años, Borg y col. (2006) estimaron que con la integración de las cuestiones relativas a la eficiencia energética en la contratación, las administraciones públicas de los diferentes estados miembros de la UE podrían ahorrarse hasta el 20% de su utilización de energía en el 2020, con las correspondientes reducciones de carbono que eso conllevaría.

La importancia de la contratación en el enfoque de los objetivos medioambientales globales también ha sido incorporada por el sector de la contratación privada, donde se inició una gran cantidad de iniciativas en el ámbito responsabilidad corporativa con un impacto directo de la contratación en la cadena de suministro (Walker et al., 2008; Andersen and Skjoett-Larsen, 2009;  Spence and Bourlakis, 2009).

La contratación puede desempeñar un papel importante en la gestión de las emisiones de los tipos incluidos en el Ámbito 1 y el Ámbito 2 -ver Tabla I (Correa et al., 2013)-, a través de la compra de alternativas más eficientes, en términos energéticos, para su uso interno, o utilizando directamente como fuentes energías renovables. No obstante, desde el punto de visto de la contratación, las emisiones del Ámbito 3 son muy importantes, dado que se producen directamente en algún punto de la cadena de suministro y pueden constituir la mayor parte de la huella de carbono (CF por sus siglas en inglés) de la organización cliente. De hecho, se calcula que, en promedio, más del 75% de la huella de carbono de una industria puede provenir de las emisiones englobadas en el Ámbito 3 (Matthews et al., 2008; Huang, Weber et al., 2009).

Tabla I. categorización de las emisiones de gases de efecto invernadero (GHG) por parte de las organizaciones.

 

Ámbito 1

Ámbito 2

Ámbito 3

Fuentes de emisión

Propiedad directa de la organización y/o directamente controladas por esta

Utilizadas por la organización pero compradas a terceros

No son propiedad de la organización, no están bajo su control y no están clasificadas como de Ámbito 2

Ejemplos

Transporte, combustión de las propias turbinas, etc.

Electricidad, calor, vapor o enfriamiento comprados a terceros

Emisiones indirectas aguas arriba y aguas abajo con origen en fuentes no controladas por la organización y que no son propiedad de esta

También se conocen como

Emisiones directas

Emisiones indirectas de energía

Otras emisiones indirectas

 

Así pues, la contratación baja en carbono (LCP por sus siglas en inglés) puede describirse como: El proceso por el cual las organizaciones tratan de contratar bienes, servicios, trabajos y servicios públicos con una reducida huella de carbono a lo largo de su ciclo de vida, y/o que conduzcan a la reducción de la huella de carbono global de la organización si se toman en consideración tanto sus emisiones directas como las indirectas (Correia et al, 2013, 60).

Los distintos elementos de la definición anterior pueden ser priorizados de modo distintos por los contratistas o los legisladores, poniendo diferente énfasis en la reducción de las emisiones en los Ámbitos 1, 2 o 3. Por ejemplo, en el contexto actual de crisis económica, los gobiernos o los contratistas pueden decidir enfocar la contratación baja en carbono desde decisiones estratégicas que conduzcan a un ahorro a más largo plazo, o bien mediante un enfoque táctico de reducción de costes a corto plazo.

Con la revolución de las Smart Cities, las empresas, los ciudadanos y los entes administrativos locales comprenden mucho mejor el significado estratégico de la contratación y la nueva dinámica de la ventaja competitiva. Somos testigos de una transformación en la que los proveedores y los clientes están inextricablemente relacionados a través de toda la secuencia de acciones en las que las materias primas son obtenidas desde sus fuentes de origen, sometidas a diversas actividades para proporcionarles valor añadido y entregadas al consumidor final. La competición, en muchos casos, se evalúa como una red de empresas que cooperan entre ellas al tiempo que compiten con otras empresas a lo largo de toda la cadena de suministro (Spekman et al., 1994). Una cadena de suministro (SC por sus siglas en inglés) es una red compleja de entidades de negocio implicadas en los flujos de productos y/o servicios en ambas direcciones, junto con la información y los asuntos económicos correspondientes (Beamon 1998; Lambert et al. 1998; Mentzer et al. 2001). Sencillamente, Zara solo tendrá éxito en la medida en que coordine adecuadamente el trabajo de sus proveedores principales (y los proveedores de sus proveedores), y transforme los flujos de materiales y de información en prendas destinadas a competir en mercados mundiales frente a Uniqlo, H&M, C&A, Mango y otros productores internacionales.

Compañías de nivel mundial están actualmente incrementando aceleradamente sus esfuerzos para alinear los procesos y los flujos de información a lo largo de toda su red de valor añadido, para dar respuesta al aumento de expectativas de un mercado exigente (Quinn, 1993). De este modo, la creciente globalización del mercado está empujando hacia una dura competición, con el consiguiente incremento de complejidad en las cadenas de suministro. Los flujos informacionales, materiales y financieros pueden conducir a una elevada complejidad por causa de la falta de información (información distorsionada) entre los miembros de la cadena de distribución. Incertidumbre, variedad,  diversidad, cuantía… son algunos de los factores que provocan las diferencias entre los flujos esperados (planificados, programados) y los reales, y en este artículo a tal diferencia se la denomina complejidad. La complejidad provoca muchos efectos negativos (consecuencias) en la cadena de suministro, como pueden ser los costes operaciones elevados, la insatisfacción de los clientes, las demoras en las entregas, exceso o defecto de inventario, falta de cooperación, colaboración e integración entre los participantes de la cadena de suministro, etc.

La complejidad de la cadena de suministro está muy directamente relacionada con el coste total de gestión de dicha cadena. Cualquier aumento en el nivel de complejidad de una cadena de suministro tiene un impacto relevante en su coste total. La complejidad puede reducirse mediante una gestión eficaz que aporte una reducción de costes dentro de la cadena de suministro. Dado que las emisiones pertenecientes a cualquier ámbito, sea 1, 2, y/o 3, pueden considerarse costes que deben ser minimizados, propongo redefinir la gestión de la cadena de suministro (SCM por sus siglas en inglés) en los siguientes términos:

La gestión de la cadena de suministro (SCM) es la coordinación sistémica y estratégica de los flujos intra- e inter- empresas en la cadena de suministro que están enfocados al suministro de bienes, servicios, trabajos y servicios públicos con una huella de carbono reducida a lo largo de todo su ciclo de vida y/o que conduzcan a la reducción de la huella de carbono global de la organización si se toman en consideración tanto sus emisiones directas como las indirectas, con el objetivo de reducir costes, aumentar la satisfacción del cliente y obtener una ventaja competitiva tanto para las empresas independientes como para la Cadena de Suministro en conjunto.

Las empresas deben prestar especial atención a los aspectos operacionales de la gestión de la cadena de suministro, dado que actualmente nos encontramos inmersos en una revolución tecnológica de gran magnitud asociada al movimiento de las Smart Cities. Esta revolución en el procesamiento de la información ofrece oportunidades para transformar de raíz las cadenas de suministro existentes, mediante la erosión de la des-intermediación y la aceleración de la vinculación de la información entre los clientes finales y todos los estadios de la cadena de suministro. Las empresas que adopten las nuevas tecnologías lograrán oportunidades para eliminar muchos aspectos relativos a los residuos, incluir el aspecto medioambiental y lograr un mejor uso de la energía, al proporcionar más valor a los clientes mediante la aceleración del proceso de comunicación en la cadena de suministro.

Estrategias para la gestión de la complejidad en la Cadena de Valor de las Smart Cities

El aumento de la complejidad de la Cadena de Suministro parece verse acelerado por tendencias como la globalización, la sostenibilidad, la personalización, la subcontratación, la innovación y la flexibilidad (Deloitte Touche Tohmatsu 2003; BCG 2006; KPMG 2011). Por ejemplo, según las estimaciones de Eric Siegel (2013) cada día se añaden 2.5 quintillones (1018) de datos. Las palabras han pasado a ser datos; los estados físicos de nuestros dispositivos han pasado a ser datos; nuestra localización física ha pasado a ser datos; hasta nuestras interacciones personales se han convertido en datos.

La complejidad inherente a la cadena de suministro puede ser estática, como por ejemplo la relacionada con la conectividad y la estructura de los subsistemas implicados en la cadena de suministro (empresas, funciones de negocio y procesos); o bien puede ser dinámica, es decir, la resultante del comportamiento operacional del sistema y su entorno (Calinescu et al. 2001a, 2001b ; Efstathiou et al. 2002; Manuj & Sahin, 2011). El hecho de que el sistema de la cadena de suministro (SC) sea dinámico, no predictible y no lineal añade otro nivel de complejidad a la toma de decisiones en su entorno. Dados los factores mencionados, la complejidad de la toma de decisiones en la SC se asocia con el volumen y la naturaleza de la información que debe ser tenida en cuenta al tomar decisiones relacionadas con la SC (Serdar-Asan, 2009).

Los factores causantes de complejidad (complexity drivers) dentro de la interrelación del abastecimiento y/o la demanda (en colaboración con proveedores/clientes) -también conocidos como mecanismos de poder y confianza que afectan a la naturaleza de las relaciones proveedor/cliente- están relacionadas con los flujos materiales y de información entre proveedores, clientes y/o proveedores de servicios. Dichos factores son hasta cierto punto gestionables, dado que se localizan dentro del radio de influencia, y el nivel de coordinación entre los socios en la SC desempeña un papel importante en lo relativo a enfrentarse a dichos factores.

Christopher (2000) parte de la base de que las empresas tienden a utilizar estrategias enfocadas a reducir la complejidad cuando se enfrentan a la complejidad estática, al tiempo que intentan gestionar la complejidad y ajustar sus operaciones para adaptarse a ella cuando se enfrentan a la complejidad dinámica o a la relacionada con la toma de decisiones. Así, un gran número de empresas que trabajan en entornos de Smart Cities están utilizando cada vez más aplicaciones de e-negocio tales como las subasta electrónicas, los catálogos electrónicos y las aplicaciones para gestionar las relaciones con clientes para racionalizar sus procesos de negocio a lo largo de toda la cadena de suministro (da Silveira and Cagliano, 2006).

Un nuevo estudio llevado a cabo por el gigante de la tecnología Cisco (2014) sugiere que el impacto económico acumulativo que prometen los edificios inteligentes, la monitorización inteligente del gas y las soluciones para la gestión del agua, las redes de transporte avanzadas y otras soluciones relacionadas con éstas podría ser de 1.9 billones de dólares a lo largo de la próxima década. Si se toma en consideración el sector público en su conjunto, incluyendo las aplicaciones militares y de defensa, dicha cantidad se duplica.

El desarrollo de sofisticadas aplicaciones de EB basadas en la web ha permitido a las organizaciones considerar la puesta en práctica de la colaboración a través de su cadena de suministro (Devaraj et al., 2007; Sanders, 2007; Ordanini and Rubera, 2008). Ha permitido a las empresas compartir una gran cantidad de información entre colaboradores en la cadena de suministro (Boone and Ganeshan, 2007), lo que ha hecho posible la colaboración en tiempo real y la integración entre colaboradores en la cadena de suministro, la mejora de la planificación de la producción, la gestión de las existencias y la distribución.

Algunos importantes organismos están empezando a explorar cómo pueden contribuir al bienestar social y medioambiental de ciudades y comunidades, como podrían ser por ejemplo bancos e inversores. Tienen los fondos que permiten apoyar iniciativas a gran escala, y/o las habilidades necesarias para acceder a ellos. Lo mismo puede aplicarse a los supermercados y otros minoristas que operan entre ciudades, naciones y continentes; su huella operacional y económica en las ciudades es significativa, y sus cadenas de suministro apoyan y aportan su contribución a miles de millones de vidas. Dichos organismos no están explotando todo el potencial de la tecnología que tienen actualmente a su alcance, tal vez porque en muchos de los casos no hallan una cuantificación del conjunto de indicios referidos a los beneficios financieros, sociales, económicos y medioambientales resultantes de aplicar la tecnología en los sistemas de las ciudades. Sin este conjunto de indicios, resulta difícil crear un “business case” que permita justificar la inversión.

El presente artículo arroja luz sobre algunos de los beneficios de la aplicación de la tecnología a los sistemas ciudadanos y comunidades en lo relativo al tráfico y la SC para la distribución urbana de mercancías; se elaborarán otros artículos en relación a: i) la identificación de los factores que determinan el grado en que dichos beneficios pueden ser percibidos en ciudades y comunidades específicas; ii) la alineación de los beneficios con los modelos financieros y operacionales de los organismos públicos y privados que dirigen los servicios y los activos de la ciudad; y (iii) aportar datos detallados a partir de los que puedan construirse unos “business case” definidos con su correspondiente cuantificación de riesgos y retornos.

 

Utilizamos cookies propias y de terceros para posibilitar y mejorar su experiencia de navegación por nuestra web. Si continua navegando, consideramos que acepta su uso.